日経新聞で、医療用器具でいくつも世界トップシェアを持っているマニーの社長が出ていた。
会社がまだ小さな頃、手術用のメスを借金して3年かけて開発し、ようやく出来たところ、他社が到底追いつけないようなメスを開発し、結局販売を断念した。敗因の原因は、自社の強みは針金加工であったにもかかわらず、板金加工のメスにいきなり挑戦したためだ。その後、得意の針金技術を使い、眼の手術用メスを開発し、事業的に成功する。
ここで重要なことは、「強み」と「できること」をシビアに分析し、分けていかなければ、プロ同士の戦場では勝てない、ということだ。安易に「できること」は誰でもできるのだ。従って、「できること」で勝負すると値下げくらいしか手がなくなってしまう。高付加価値のサービスを提供するには、「強み」を磨く他ない。「普通のメス」と「眼専用のメス」という微妙な差に気づけるかどうか。ここが勝負の分かれ道であり、経営者の力量ということだ。
さらにこのマニーの話でスゴイと感じたことは、負けたと分かった瞬間に撤退したことだ。借金して3年間投資したことがパーになってしまうとき、今までの投資が無駄になる、つまり「サンクコスト」の大きさを考えると、「撤退」という答えを出せない経営者は決して少なくない。記事の中では、あっさりと記述されていたが、当時のマニー社長にとっては断腸の思いであっただろう。しかし、ここですごいのは、この失敗を糧にして、眼の手術用メスに行き着いたことだ。失敗を致命的にしないだけでなく、将来の糧にする。マニーにとって、大きな転換点となった失敗だったのだ。
